En specialiseret og dygtig medarbejder havde gennem længere tid fået og taget større og større opgaver og ansvar i afdelingen. I virksomheden, der var i kraftig vækst, blev der løbende rekrutteret et stort antal ansatte og fordi den pågældende medarbejder var en stærk rollemodel, blev de nyankomnes on-boarding ofte lagt i dennes hænder. Medarbejderen var stolt af sin høje performance og satte pris på at være et godt forbillede for de nye.

Stresssymptomerne havde vist sig for første gang for mere end et år siden. Det var en let hovedpine, der opstod om eftermiddagen. Nogle gange kunne den slås ned med en Panodil, men andre gange blev det nærmest til en migræne, der kunne hænge ved over flere dage. Medarbejderen fik også problemer med ondt i nakken og den øverste del af ryggen og når det var værst kunne fingrene især på højre hånd godt begynde at sove. Efter et besøg hos lægen på grund af nakke og ryg blev medarbejderen sendt til fysioterapeut og fik nogle øvelser, der hjalp lidt på nakken, men fingrene kunne nogle dage fortsat føles underlige. På trods af alle disse fysiske symptomer gik medarbejderen på arbejde hver eneste dag og sikrede at alle de vigtige opgaver blev løst.

For 4 måneder siden var nattesøvnen blevet invaderet af gentagne opvågninger. Især var tiden fra klokken 3 til 5 om morgenen svær at komme igennem, da hovedet var fyldt med et virvar af tanker. Store og små opgaver myldrede rundt og ofte kunne det bedre betale sig at stå op og gå i gang med dagens emails fremfor at ligge og vende og dreje sig uden hvile. I samme periode opstod der en gang imellem en følelse af magtesløshed. Det kunne næsten fornemmes som om der blev helt tomt indeni og det var en skræmmende fornemmelse. Det kunne ske når som helst, når medarbejderen var alene eller allerværst midt i en samtale både på job og privat. Efter lidt tid blev det svært at være sammen med andre, da det virkede uoverskueligt at skule forholde sig til magtesløsheden og på samme tid at lade som ingenting. Medarbejderen begyndte at isolere sig fra andre og melde fra til sociale sammenhænge.

En dag da medarbejderen åbnede sin computer for at gå i gang med dagens opgaver, var det ikke muligt at læse, hvad der stod. Bogstaverne hoppede rundt på skærmen og gråden stod helt oppe i halsen. En kollega kom forbi og spurgte velmenende ind til, om der var noget galt. Det var dråben, der fik bægeret til at løbe over og medarbejderen gav slip og græd utrøsteligt på kontoret.

Efter en kort snak med lederen af afdelingen, blev der ringet til lægen og aftalt en tid til konsultation. Efter vurdering af forløb og symptomer valgte lægen at sygemelde medarbejderen i mindst en måned. Det var en lettelse og symptomerne forvandt efter en uge, men hver gang der blev talt om at komme tilbage på job, blev det hele uoverskueligt og svært igen. Medarbejder og leder blev enige i at få hjælp til at planlægge en god tilbagekomst for at sikre, at den blev en succes.

Medarbejderen tog kontakt og vi blev enige i, at et individuelt stresshåndteringsforløb på 10 sessioner samt 4 supervisionsmøder med lederen ville være et godt udgangspunkt.

Vi påbegyndte forløbet og mødtes hver eller hver anden uge i halvanden time. Perioden op til sygemeldingen blev talt igennem og vi fandt frem til alle de situationer, hvor medarbejderen havde sagt ja til og måske endda selv havde opsøgt opgaver og ansvarsområder på trods af, at alle ressourcer var brugt op. Gennem denne opdagelse blev følelsen af ro gennem kontrol genetableret og vi fik udarbejdet et arbejdskema, der kunne sikre en god start på job. Det var vigtigt at skabe en overskuelig ramme for arbejdet, så det ikke var overladt til medarbejderen at “mærke efter” hele tiden, da det under og efter stress kan være svært at manøvrere efter fornemmelser, da hele systemet er overloadet.

Lederen blev under supervisionsmøderne undervist i stresstilstandes indflydelse på arbejdet og blev taget med om bord i udviklingen af arbejdskemaet.

Efter er periode uden symptomer mødte medarbejderen ind på job og fulgte sit arbejdskema med færre timer og begrænsede opgaver. Til at begynde med handlede det udelukkende om at træne krop og sind i at mærke at det ikke var farligt at være på arbejde. Da denne tryghed var genetableret over nogle måneder øgedes antal dage/timer og opgaver gradvist i takt med at tilliden øgedes hos medarbejderen.

Efter forløbet havde både medarbejder og leder lært meget om dem selv, om hvad stress er og om hvordan det skal håndteres.

Medarbejderen opdagede i slutnigen af forløbet at det var muligt igen at lytte til sig selv og de signaler der kommer fra krop og sind. Det gjorde det let at sige til og fra og i takt med, at den nye vane med at sætte egne behov højt blev etableret, øgedes kapacitet og arbejdsglæden igen. Det blev sjovt at gå på arbejde og lige så stille blomstrede medarbejderen igen.

Lederen havde nu succesfuldt fået en medarbejder tilbage på job efter en stressperiode og en sygemelding. Lederen vidste nu meget mere om, hvordan stress kunne undgås og også, hvad der skulle til for at få vendt en stress til noget positivt. Nu blev der talt arbejdsglæde, robusthed og stress på teammøderne og det, der før var tabu, var nu et emne, der kunne diskuteres og findes løsninger på.

Akiver: Case Study

Samarbejde og feedback

Tilbage efter stress sygemelding

Demotivation & mistrivsel vendt til arbejdsglæde

Ledergruppe - fra god til fantastisk

Engagement - måling og opfølgning

Udvikling og afvikling af medarbejder